МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ АГРАРНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
СВЕРДЛОВСКОЕ РЕГИОНАЛЬНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ
Главная

Рейтинг@Mail.ru
Научные публикации
В современной зарубежной и отечественной литературе, посвященной вопросам теории и практики управления, тема эволюции стратегического менеджмента рассматривается с различных позиций, все многообразие которых, на наш взгляд, можно свести к трем основным направлениям.
В рамках первого направления, наиболее часто встречающегося в доступной нам литературе, а потому представленного, с нашей точки зрения, наиболее полно и досконально, вопросы эволюции теоретических, методологических и практических аспектов стратегического менеджмента в период конца XIX – начала XXI веков рассматриваются через призму хронологического, историко-методологического или методо-логического и этапно-временного подхода. Данный подход основан на разделении обозначенного выше периода (конца XIX – начала XXI веков) на ряд этапов (временных отрезков различной продолжительности), в течение каждого из которых существующие на тот момент экономические, политические и социальные реалии предопределяли возникновение, развитие и использование адекватных им управленческих методов, способов и приемов.
В рамках второго направления, ограниченно (по сравнению с первым направлением) представленного из доступной нам – лишь в зарубежной управленческой литературе [3, с. 58–59], во главу угла поставлен объектный подход, предусматривающий переменную фокусировку внимания как на внутренних аспектах функционирования первичного самостоятельного уровня объекта управления – конкретной компании или фирмы в отдельности, так и на уровне экономики объекта управления более высокого порядка, то есть, на какой либо отрасли в целом.
В рамках третьего направления, еще более ограниченно представленного из доступной нам литературы – лишь в отечественной литературе в формате обзора трудов зарубежных специалистов, занимавшихся изучением данной проблемы, становление и развитие стратегического менеджмента рассматривается и анализируется с парадигмальных позиций [9, с. 27–28].
При этом следует отметить, что первое и третье направления первоначально были представлены в трудах классиков зарубежной управленческой науки, а в последствии с разной степенью подробности и доскональности получили свое дальнейшее развитие в работах отечественных специалистов, базирующихся, главным образом, на изучении, систематизации и анализе зарубежного опыта, в то время как второе направление представлено исключительно в исследованиях их зарубежных коллег.
В силу большей доступности информации, относящейся к первому направлению, считаем целесообразным в настоящей статье с максимальной степенью детализации раскрыть именно это направление. Что же касается второго и, особенно, третьего направления, то позволим себе ограничиться лишь изложенными выше наиболее существенными, узловыми или ключевыми моментами, дающими возможность в общих чертах понять природу возникновения и суть этих направлений.
Первое направление. Современные исследователи проблем стратегического управления, придерживающиеся хроно-логического, историко-методологического или методологического и этапно-временного подхода, отмечают, что появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике легче всего понять в историческом контексте. При этом, например, признанные зарубежные классики менеджмента Д. Аакер [1, с. 27– 32] и И. Ансофф [4, с. 34–42], наши соотечественники В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова [14, с. 9–13], а также разделяющие точку зрения последних В.Н. Парахина, Л.С. Максименко и С.В. Панасенко [17, с. 13–17] констатируют, что в зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения [19, с. 5] историки бизнеса на протяжении периода времени, охватывающего конец XIX – начало XXI веков, (в методологическом и временном или хронологическом разрезе. – М.Б.) обычно выделяют следующие четыре этапа или периода как в развитии сменяющих друг друга систем внутрифирменного управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения [23, с. 16] таким образом, что каждая последующая система соответствует все более и более растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды [15, с. 11; 16, с. 11], так и в развитии стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики:
  • первый этапбюджетирование (его другие названия: бюджетное планирование [14, с. 9; 17, с. 13], бюджетирование и контроль [11, с. 5], бюджетно-финансовый контроль [19, с. 5] или управление на основе контроля [23, с. 16] над исполнением [5, с. 91]) – охватывает период времени приблизительно с начала 1900-х годов до начала 1950-х годов, а если быть более точным, то с 80-х годов XIX века до 50-х годов XX века;
  • второй этапдолгосрочное планирование (его другое название – управление на основе экстраполяции [19, с. 5]) – относится к периоду 1950-х – 1960-х годов;
  • третий этапстратегическое планирование (его другое название – управление на основе предвидения изменений [5, с. 92; 23, с. 17]) – получил развитие на протяжении 1960-х–1970-х годов;
  • четвертый этапстратегический менеджмент (его другие названия: стратегическое управление, стратегическое рыночное управление [1, с. 30] или управление на основе гибких экстренных решений [5, с. 92; 23, с. 18]) берет свое начало в 1970-е годы и с небольшими изменениями, по сути, продолжается до настоящего времени [1, с. 27–32; 4, с. 34–42; 14, с. 9; 17, с. 13].
Рассмотрим и проанализируем на протяжении конца XIX – начала XXI веков предпосылки возникновения, характерные особенности содержания и причины завершения и смены каждого из вышеназванных (кроме, разумеется, последнего. – М.Б.) этапов развития стратегического менеджмента более подробно.
Бюджетирование. Появление такой системы управления как бюджетирование относится приблизительно к началу 1900-х годов [1, с. 28]; существование данной системы охватывает период времени до конца 1940-х – начала 1950-х годов, а пика развития в своем первоначальном варианте она достигла на рубеже 1920-х – 1930-х годов – в преддверии завершения эпохи массового производства и начала эпохи массового сбыта.
Как известно, период 80-х годов XIX века – 30-х годов XX века называют эпохой массового производства [2, с. 14], когда спрос в целом превышал предложение, предприятия обладали гарантированными рынками сбыта и выпускали относительно постоянный, слабо дифференцированный ассортимент продукции, а хозяйственная жизнь развивалась в целом медленно, размеренно, по вполне предсказуемой траектории [6, с. 3].
В это время основная задача предприятий была отражена в девизе: «Как можно больше!», а главный фактор успеха заключался в насыщении рынка товарами массового спроса по низкой цене [2, с. 14].
В этих условиях безраздельно господствовала «контрольная модель» управления, которая сводилась к текущему регулированию производства, сбыта, поставок, предотвращению их сбоев [6, с. 3].
Говоря об управлении на основе контроля, следует подчеркнуть, что эта довольно простая система стала важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускала замедленную реакцию фирмы, что представлялось оправданным при постепенном изменении внешнего окружения [23, с. 16].
Рассматриваемая система управления базировалась на осуществлении контроля за исполнением, который включал: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов [23, с. 16].
В целом, данный этап в развитии процесса планирования основывался на экстраполяции текущих тенденций и выражался в разработке бюджетов как основы технологии планирования [2, с. 14].
Поскольку нормы и стандарты основывались на прошлом опыте, контрольные действия были связаны скорее с прошлым, чем с будущим фирмы [23, с. 16].
Основной посылкой бюджетирования и контроля, таким образом, являлось представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Изменения начальных условий рассматривались как препятствия, преодолимые на основе прошлого опыта [11, с. 5].
В период, предшествовавший Второй мировой войне, специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в формируемых компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций создавали штабы, регулярно обсуждали перспективы и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, ассоциируемое с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., на первом этапе развития систем управления было связано с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» – budgeting), которые ограничивались лишь формированием ежегодных финансовых смет [10, с. 39] – бюджетов по статьям расходов на разные цели [5, с. 91; 14, с. 9; 17, с. 11] и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности [23, с. 16].
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. [14, с. 9; 17, с. 14].
Их (бюджетов. – М.Б.) главная задача состояла в управлении издержками [23, с. 16]. В этот период развития хозяйственных отношений осуществление финансового планирования считалось достаточным условием для эффективного функционирования экономических субъектов. В развитии методологии стратегического менеджмента этот этап называют также «управлением на основе контроля над исполнением». При этом возможная реакция организаций на изменения определялась после совершения событий, то есть осуществлялось фактически «управление по отклонениям» [5, с. 91–92].
Иными словами, изначально для разных направлений деятельности и отделов компании определялся годовой бюджет, в ходе исполнения которого руководство организации тщательно анализировало все отклонения от него, выявляло их причины и в случае необходимости принимало решения об осуществлении корректирующих воздействий [1, с. 28].
В период 1930-х–1950-х годов наступила эпоха массового сбыта – этап в развитии процесса планирования, имеющий название «рыночное планирование» [2, с. 14], когда предложение превысило спрос, и производителям пришлось искать различные способы воздействия на потребителей, например, за счет расширения номенклатуры продукции, внедрения методов маркетинга и пр. [6, с. 3].
Девиз данного этапа: «Как можно шире!». Рыночное планирование явилось закономерной реакцией компаний на «зрелые» рынки, когда стало необходимым учитывать возрастающие запросы потребителей. Ключевой фактор успеха состоял в производстве широкого набора продуктов и поддержке высокого уровня продуктовых инноваций. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса. Конкуренция велась вокруг новых продуктов и рыночных сфер. Переход от бюджетного планирования к рыночному легче смогли осуществить компании электронной и электротехнической промышленности, связанные с новой техникой и технологиями. В целом эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости [2, с. 14].
Методы и приемы, лежащие в рамках бюджетирования, уже не могли в полной мере соответствовать новым реалиям, что явилось предпосылкой к их совершенствованию и дополнению, а также к поиску иных подходов к организации управления компаниями, что и ознаменовало появление следующего этапа развития стратегического менеджмента.
Подводя промежуточный итог и резюмируя сказанное выше, можно констатировать, что первый этап развития стратегического менеджмента – период 1900-х–1950-х годов – время действия такой системы управления как бюджетирование характеризуется:
  • внутренней направленностью отчетности и плановой информации;
  • отсутствием системной информации о внешних условиях деятельности предприятия [19, с. 5].
В целом данная система строилась на том принципе, что будущее является продолжением прошлого, а основное внимание в ее рамках уделялось контролю над отклонениями и управлением сложностью [1, с. 28].
Бюджетный контроль в этот период осуществлялся путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения хотя и являлась наиболее естественной для предприятия, но требовала много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В итоге в условиях постоянного и прогрессирующего нарастания темпов изменений такой тип управления стал неприемлемым [19, с. 5].
Долгосрочное планирование. Бурное развитие экономики после Второй мировой войны привело к радикальному изменению условий ведения бизнеса. Поэтому перед организациями встала задача ведения бизнеса в новых условиях [12, с. 6].
В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства [14, с.9; 17, с.14]. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования [14, с.9; 17, с.14], в рамках которого, в отличие от системы бюджетирования, горизонт планирования мог составлять, в зависимости от конкретной ситуации, два года, пять или даже десять лет [1, с.29].
Вместе с тем, в период 1950-х–1970-х годов в связи с ускорением темпов экономического развития и рыночного соперничества, компании больше не могли полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, они постепенно перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм. На данном этапе своего развития методология процесса управления базировалась на основе «экстраполяции прошлых тенденций» [5, с.92; 19, с.5].
Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирмы на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом [23, с. 16].
Основой механизма реализации данной системы управления и выступило долгосрочное планирование, предполагающее, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития. [23, с. 16].
Подход долгосрочного планирования, таким образом, основывался на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции таких выявленных тенденций (или трендов) в будущее [11, с. 5].
Основное внимание в рамках долгосрочного планирования уделялось прогнозам роста и усложнению системы управления. Кроме того, предполагалось, что в наступающем будущем продолжатся зародившиеся в прошлом тенденции [1, с. 28–29].
Стержневая идея данного подхода заключалась в дополнении бюджетно-финансового контроля, являвшегося основным методом первого этапа развития стратегического менеджмента, прогнозными оценками и составлении путем экстраполирования прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед [14, с.9–10; 17, с.15; 19, с.5]. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование (на период до 10 лет [10, с. 40] – М.Б.) основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и [10, с. 40] тенденций развития фирмы [14, с.9–10; 17, с. 15], а в используемых моделях учитывались и некоторые оценки будущего [10, с. 40]. Процесс планирования, как правило, включал прогнозирование на основе ретроспективных данных и прошлого опыта объема продаж, величины издержек, технологических изменений и т.д. [1, с. 29].
Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению и др. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации [14, с. 10; 17, с. 15]. Задача планирования, таким образом, состояла в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности [1, с. 29]. Главная же задача менеджеров при этом заключалась в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы [14, с. 10; 17, с. 15; 19, с. 5]. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к привлечению заемных средств? [14, с. 10; 17, с. 15].
Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой поход стал возможным благодаря появлению и бурному развитию [10, с. 40] экономико-математических методов, а также их активному использованию в планировании и управлении [23, с. 17].
В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворялись в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений, а затем и исполняемые этими подразделениями [23, с. 17].
В рамках долгосрочного планирования можно выделить анализ разрывов или расхождений. Разрыв имел место в ситуации, когда прогнозируемые объемы сбыта и показатели прибыли не совпадали с целями организации. Для его устранения в организации проводились необходимые изменения (например, увеличивалась численность отдела продаж и/или производственные мощности предприятия) [1, с. 29].
Таким образом, стратегичность управления в 1950-х–1960-х годах заключалась в долгосрочности планирования производства продукции и освоении рынков сбыта. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке линии стратегического поведения организации [8, с.30; 20, с.18; 22, с.1; 24, с.9].
Поскольку долгосрочное планирование основывалось на предположении о постоянном логическом развитии окружающей среды, постольку оно широко применялось как для адаптации фирмы к постепенным изменениям среды, так и для направленного поступательного стратегического развития фирмы, скоординированного между различными ее подразделениями [18, с.79].
Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг [11, с.5].
Подводя черту под вторым этапом развития стратегического менеджмента (этапом «долгосрочное планирование». – М.Б.), следует сказать, что в 1960-е годы стала нарастать нестабильность, в связи с чем возникла необходимость управлять развитием организации в долгосрочной перспективе. Пока будущее оставалось еще предсказуемым, сформировалась «плановая модель» управления, в основе которой была реализация составленных на основе экстраполяции прошлых тенденций традиционных долгосрочных планов. Последние, при том, что они исходили из возможностей фирмы и сложившихся прежде условий, содержали стратегию активных действий и требовали для своего создания сложных математических расчетов [6, с.4].
Долгосрочное планирование использовалось для планирования одного и того же бизнеса. Поскольку в те годы тип бизнеса не изменялся длительное время, это давало возможность использовать подобные планы. Прогнозирование показателей предполагало анализ набора прошлых данных и построение на их основе различного рода математических моделей (трендовая модель, корреляционно-регрессионная модель и т.д.). Период прогнозирования достигал 10–20 лет. Несмотря на то, что элементы долгосрочного планирования в настоящее время утратили свое значение, методы математического прогнозирования используются с успехом до сих пор [12, с.6].
Таким образом, долгосрочное планирование в качестве системы управления базировалось на неизменной политике и предполагало постоянную (стабильную) модель управления [12, с.6].
Следует признать, что управление на основе экстраполяции сыграло свою положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной, так и плановой [23, с.17].
Однако уже с начала 1950-х годов переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу становилось все сложнее и сложнее, а к середине 1980-х годов – просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения [23, с.17].
Стратегическое планирование. С 1960-х годов началась постиндустриальная эпоха, которую П. Друкер назвал «эпохой без закономерностей», и она, по сути, продолжается до настоящего времени. К традиционным факторам (производство и рынок) добавились новые: влияние конкурентов, новые типы конкуренции в связи с усложнением и ростом динамизма внешней среды, ускорением научно-технического прогресса. В такой усложненной предпринимательской среде, когда организация должна быть способна на быстрое реагирование и адаптацию к изменениям в окружении, в качестве основополагающего подхода, позволяющего обеспечить успешное решение данных задач, и было введено стратегическое планирование [2, с.14–15].
В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. [7, с.18; 14, с.10; 17, с.15], наступило время непостоянства [12, с.7]. Условия, для которых ранее было возможно применение методов экстраполяции, исчезли [12, с.7], поскольку по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами; при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако, часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование как таковое («маркетинговой» ориентации. – М.Б.) не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции [7, с.18; 14, с.10; 17, с.15].
В связи с этим к долгосрочному планированию стали предъявлять требования, выходящие за рамки маркетинга. При этом процессом планирования должны были охватываться научные и конструкторские отделы, снабжение, производство, логистика и т.д. Возникла потребность в установлении четкой связи между перечисленными подразделениями организации. Нельзя было допустить, чтобы два подразделения работали над пересекающимися целями. Таким образом, в конце 1960-х годов появился новый тип планирования, включавший наряду с маркетингом и долгосрочным планированием планирование бизнеса и получивший название стратегическое планирование [12, с.7].
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы финансового и долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития [14, с.10; 17, с.15].
 Если в системе долгосрочного планирования предполагалось, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста [10, с.40], то в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, а также ставится под сомнение историческая логика развития [18, с.79], то есть отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции [14, с.10; 17, с.15–16]. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и действующих на нее разнонаправленных внешних факторов [10, с.40] (например, внешних конкурентных сил) и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации [7, с.18–19; 14, с.10; 17, с.16]. К новым методам, используемым в рамках стратегического планирования, следует отнести построение сценариев развития, разработку многовариантных планов на ситуационной основе, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений, использование экспертных оценок и т.д. [10, с.40]. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов [7, с.18–19; 14, с.10; 17, с.16].
Иными словами, на рубеже 1960-х–1970-х годов финансовое и долгосрочное планирование (а также планирование бизнеса [12, с.7] – М.Б.) интегрировались в стратегическое планирование, основное предназначение которого заключалось в определении будущей рыночной ситуации, с тем, чтобы компания могла адекватно отреагировать на ее изменения. Новый метод получил название «управление на основе предвидения изменений» [5, с.92; 23, с.17].
Управление на основе предвидения изменений – это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не на столько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять – это предвидеть, а предвидеть – это уже почти действовать» [23, с.17–18].
В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого – обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам [23, с.18].
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит как трактовке будущего [23, с.18], так и в направлении вектора планирования [9, с.26]. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее [9, с.26]. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого, в связи с чем стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее [9, с.26], иными словами в условиях стратегического планирования по сравнению не только с оперативным (тактическим), но и с долгосрочным планированием [9, с. 26] меняется исходный принцип планирования – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему [23, с.18]. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» – знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, – знают немногие [9, с.26].
В системе стратегического планирования на смену экстраполяции пришел развернутый стратегический анализ, связавший перспективы развития и цели организации между собой для выработки ее стратегии. При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам [23, с.18].
Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов (а также планирования самого бизнеса [12, с.7] – М.Б.) в систему стратегического планирования, в которой ставятся и решаются две группы задач. Во-первых, – краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения организации в их повседневной работе. Во-вторых, – стратегические, закладывающие основы будущей рентабельности; такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля [23, с.18].
Широкое применение в практике бизнеса стратегического планирования начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Данный подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования, которая понимается как сложно структурированная система факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования, которое с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении, и угрозы со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения [11, с. 5–6].
Таким образом, стратегическое планирование, появление и широкое распространение которого относят и к 1960-м, и к 1970-м, и к 1980-м годам, в целом связано с изменением стратегических направлений и особенностей. Основное его положение состоит в том, что экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических корректировок. Например, если речь идет о направлении, такой тенденцией может быть вхождение на новый товарный рынок, в случае наличия стратегических способностей – развитие компетенций в сфере исследований и разработок (НИР) [1, с.29].
Стратегическое планирование направлено не внутрь организации, а вовне ее [10, с.40], то есть сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность фирма [1, с. 29], рассматриваемая как открытая система [10, с.40]. При этом внимание уделяется не только прогнозированию, но углубленному изучению рынка, в частности, исследованиям деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия [1, с.29].
С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность – как правило, система предполагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стратегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на следующий год. Таким образом, в цикле планирования предусматривается время для решения стратегических вопросов. В отсутствие такого, хотя и искусственного, инструмента даже менеджеры, которые четко осознают всю важность стратегического мышления, могут «утонуть» в разрешении повседневных вопросов и проблем [1, с.29–30].
Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с «плюса» на «минус». Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эффективность усилий как отдельно взятой стратегической бизнес единицы, так и компании в целом, особенно в динамично развивающихся отраслях [1, с. 30].
Резюмируя сказанное выше, можно констатировать, что в рамках третьего этапа развития стратегического менеджмента (этапа, именуемого «стратегическое планирование». – М.Б.) управление базировалось на основе предвидения возможных изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии [19, с.5].
То есть в 1970-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Речь пошла уже не о фиксации планов на долгосрочную перспективу, а о выборе, касающемся того, в каком бизнесе находиться, и о решении по поводу того, что делать с тем бизнесом, который до сих пор был успешен, но в ближайшей перспективе может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов [8, с.30; 20, с.18; 22, с.1; 24, с.9].
В целом характерными особенностями стратегического планирования, ставшими его отличительными чертами, явились:
  • отход от экстраполятивных оценок;
  • учет изменчивости факторов деятельности;
  • анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
  • поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
  • альтернативность решений [19, с.5–6].
Стратегический менеджмент. С 1970-х годов ситуация стала изменяться настолько стремительно и непредсказуемо, что управлять прежними методами стало вообще невозможно [6, с.4], потребовался их пересмотр и качественное обновление, в связи с чем появилась необходимость в стратегическом управлении [2, с.15].
Сам термин «стратегическое управление» был введен в обиход и стал использоваться на рубеже 1960-х и 1970-х годов для того, чтобы обозначить различия между текущим управлением производственно-хозяйственной системы, осуществляемом на низовом уровне, то есть на уровне производства (участок, цех, предприятие) и осуществлявшимся традиционными способами, и управлением ею, осуществляемым на высшем уровне, – то есть на уровне фирмы (корпоративным управлением) [6, с.4; 15, с.12; 16, с.12; 20, с.20; 22, с.1–2; 24, с.10]. Необходимость фиксации такого разграничения была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях осуществления бизнеса [15, с.12; 16, с.12].
Хотя официальной датой рождения стратегического управления принято считать май 1973 года, когда в Нэшвилле (США) была проведена международная конференция по стратегическому менеджменту, организованная Высшей школой управления при Университете Вандербилта [21, с.12], следует подчеркнуть, что первые книги о нем появились десятилетием раньше (в 1960-х годах [13, с.8]. – М.Б.), а методы стратегического управления впервые были разработаны в США консультационной фирмой «Мак-Кинси» в начале 1970-х годов [6, с.4], и уже в 1972 году стратегический менеджмент признали и стали использовать мировые лидеры среди предприятий – General Electric, IBM, Coca Cola, Texas Instruments Inc и другие [9, с.25], применившие на практике разработки специалистов фирмы «Мак Кинси» [6, с.4].
В 1970-е–1990-е годы отдельные западные фирмы начинают процесс постепенного перехода и активно переходят от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, который также называют рыночным, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию управления организацией [5, с.92]. Этот переход был обусловлен резко возросшим динамизмом внешней среды, а также сложностью проблем и новых задач, с которыми сталкивается фирма [10, с.40]. В общем плане, ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства в том или ином бизнесе на ситуацию в окружающей его среде для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [8, с.29], адекватно отвечать на вызов, брошенный внешней средой [15, с.12; 16, с.12].
Такой подход к управлению позволил хозяйствующим субъектам постепенно и окончательно перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на возникшие проблемы) к проактивной форме (управлению на основе анализа и прогнозов). Это дало возможность не только успешно реагировать на изменения внешней среды, но иногда даже создавать их (влиять на них в нужном для фирмы направлении) [5, с.92].
Методологический принцип современного стратегического управления, базируясь на механизме выстраивания вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее, положенном в основу стратегического планирования, при этом, развивая его, заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему и определяется (как уже говорилось выше) как управление «на основе гибких экстренных решений» [5, с.92].
К началу 1980-х годов методология стратегического менеджмента была освоена и активно использовалась почти половиной крупных корпораций [6, с.4].
К 1990-м годам уже подавляющее большинство корпораций по всему миру было вовлечено в процесс перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент при этом определялся как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития [7, с.19; 14, с.11; 17, с.16].
В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова [14, с. 11], В.И. Парахина, Л.С. Максименко и С.В. Панасенко [17, с. 16], З.И. Виноградова и В.С. Щербакова [7, с. 19], а также М.Б. Шифрин [23, с.20] отмечают, что И. Ансофф рекомендует рассматривать систему стратегического управления как систему управления, состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа выбора стратегической позиции организации, и оперативного управления стратегическими проблемами в режиме реального масштаба времени [7, с.19; 14, с.11; 17, с.16; 23, с.20].
Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем, осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии действенных механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией [7, с.19; 14, с.11; 17, с.16].
Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по результатам» [4, с.20], делая, таким образом, акцент в стратегическом менеджменте на постоянное слежение за внешней средой и получаемыми результатами [17, с.16].
Тот факт, что в термине «стратегическое управление» появилось слово «рыночное», лишний раз привлекает наше внимание к тому, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании [1, с.32].
Подводя итогпод четвертым этапом развития стратегического менеджмента – этапом «стратегическое управление», следует отметить, что в период 1980-х–1990-х годов динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что способность организации должным образом отвечать на подобный вызов окружения стала сутью ее стратегического поведения. В основе стратегических решений теперь оказался выбор такого поведения в текущий момент, которое обеспечивало бы процветание организации в будущем[20, с.18–19; 22, с. 1; 24, с. 9].
Кроме того, в первое десятилетие XXI века произошло еще более резкое (чем ранее. – М.Б.) возрастание фактора внешней среды, следствием чего явилось осознание необходимости разработки такой стратегии, ориентированной на изменения во внешней среде, элементами которой являются диверсификация, интеграция, освоение новых рынков [20, с. 19; 22, с. 1; 24, с. 9].
Таким образом, четвертый этап развития стратегического менеджмента, продолжающийся с первой половины 1970-х годов и, по сути, до настоящего времени, представляет собой систему управления, базирующуюся на основе выработки, обоснования, принятия и реализации гибких экстренных решений (стратегическое управление) в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают и требуют своего решения настолько стремительно, что как их появление, так и пути и способы их решения невозможно сразу, а зачастую, – и вовремя, предусмотреть [19, с. 6]. По словам президента IBM Ф. Керри, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня» [23, с. 18].
Отличительными чертами такой системы управления являются:
  • акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
  • децентрализация и демократизация управления;
  • рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
  • рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на окружающую его внешнюю среду;
  • использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия [19, с. 6].
Резюмируя обзор совокупности взглядов на эволюцию стратегического менеджмента, объединенных нами в рамки первого направления, можно констатировать, что возникновение и практическое использование стратегического менеджмента как системы управления организаций было вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. И чем сложнее, неожиданнее и непредсказуемее становилось будущее, тем, соответственно, сложнее становились адекватные ему системы и методы управления организацией [23, с. 13].
 
Литература
 
  1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. СПб.: Питер, 2007. 496 с.
  2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие.  М.: Финансы и статистка, 2007. 208 с.
  3. Аналоуи, Фархад. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 400 с.
  4. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.
  5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. 237 с.
  6. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб.  М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 328 с.
  7. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. З.И. Виноградовой. М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2004. 304 с.
  8. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп.  М.: Экономистъ, 2006. 296 с.
  9. Гапоненко, Александр Лукич. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.» / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. 2-е изд., стер. М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. 464 с.
  10. Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2005. 416 с.
  11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 432 с.
  12. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 623 с. 
  13. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией.  М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. 288 с.
  14. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с.
  15. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 285 с.
  16. Панов, Александр Иванович. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (080100) «Экономика и управление» / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов.  3-е изд., перераб. и доп.  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 303 с.
  17. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. 3-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2007. 496 с.
  18. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004.  511 с.
  19. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. М.: Издательство РИОР, 2007.  81 с.
  20. Скрынченко, Б.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Б.Л. Скрынченко. М.: Издательство «Экзамен», 2007.  127 с.
  21. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2007. 496 с.
  22. Стратегический менеджмент (шпаргалка). М.: Приор-издат, 2007. 16 с.
  23. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007. 240 с.
  24. Яблокова С.А. Стратегический менеджмент. Конспект лекций.  М.: «Приор-издат», 2005.  80 с.
Ключевые слова: эволюция; этапы; бюджетирование, бюджетное планирование, бюджетно-финансовый контроль; долгосрочное планирование, управление на основе экстраполяции; стратегическое планирование, управление на основе предвидения изменений; стратегический менеджмент, стратегическое рыночное управление, управление на основе гибких экстренных решений
 
Контактная информация:
Бражник Михаил Викторович,
e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Проекты Программы Партнеры
Для пользы дела


Фотохроника
Лица и титулы



Село и люди
Живой мир
Воспитай Трудом!
Красивое должно быть вечным